Итак, оправдались все ваши ожидания, сбылись все мечты и планы, о которых вы грезили все последние месяцы своей работы, и, наконец-то, вас назначили на ответственную должность – вы стали начальником!

Вы так долго хотели этого, не спали, думали, переживали, что когда вам сообщили новость, то кроме радости и ...
гордости за себя, такого молодца, больше ничего испытывать и не могли. И это правильно – каждый человек должен в своей жизни прочувствовать ощущение полета от того, что поставленная цель достигнута, поднять, так сказать, свою самооценку.

Эйфория руководителя – вещь довольно приземленная, потому длится довольно недолго, от силы день-два, и вот в один прекрасный момент вы приходите утром на работу и понимаете, что вы уже не просто служащий, а руководитель, и что даже завистливые подчиненные уже ни в силах ничего изменить. Но при всей красочности этой стороны медали чувства и эмоции уже не те, что наполняли вас несколько дней назад. Теперь в вашем сознании вполне нормальное, отчетливое понимание происшедшего.

Не спеша проходите меж рядов подчиненных вам людей. Открываете дверь теперь уже вашего личного кабинета. Кладете портфель на стол. Включаете компьютер. Ваше тело медленно погружается в мягкое кожаное кресло руководителя, а мысли опускаются глубоко в кору головного мозга. И вот именно здесь наступает страшный момент – перед глазами встает огромный восклицательный знак и четкая мысль о том, что на самом-то деле вы никогда в жизни не руководили и не несли ответственности за работу других людей. Весь день вас мучает только одно: «Что теперь делать? Как управлять? Куда двигаться дальше?».

Для начинающего начальника самой трудной, на мой взгляд, задачей является научиться правильно, а значит, продуктивно направлять работу своих подчиненных, и, как результат, умело распоряжаться временем сотрудников и качеством конечного продукта их деятельности.

Казалось бы, что легче – посадил сотрудников за рабочие места, и они работают. В этом есть доля истины – каждый работник в конечном счете знает круг своих обязанностей: какие вещи он умеет делать, какие нет, и какие может сделать тот, что сидит за соседним столом. Причем это знает каждый ваш служащий!

Если собрать всех ваших работников, то их можно сравнить со стаей птиц, которые, не будь у них вожатого, могут всю жизнь хаотично летать. И, скорее всего, конец их будет близок, так как каждый знает, что ему надо куда-то лететь, но никто точно не скажет, куда.

Вот именно в этом и состоит задача руководителя коллектива – ответить на самый главный вопрос: «Куда?», и только тогда появится цель, которая объединит всех, только тогда каждый поймет не просто круг своих обязанностей, а конкретно свою задачу в данном проекте. Только когда каждый будет знать, что от его работы зависит конечный результат, а от качества и времени выполнения зависит, как будут выполнять свои обязанности рядом сидящие, только тогда коллектив будет работать как единый организм!

Это всё прекрасно и замечательно, но недостаточно. Никто не будет эффективно трудиться, если не уяснит для себя еще 2 вопроса.

Первый из них: «Для чего?».
Многие руководители часто дают своим подчиненным множество заданий и часто конечный результат бывает никому не нужен. То есть, получается, что руководитель сам придумывает эти задания, мотивируя это тем, что подчиненные должны все время что-то делать – это, во-первых, создает на рабочих местах видимость бурной деятельности, во-вторых, не дает людям думать о том, что в отделе пока нечего делать.

В данном подходе есть хороший момент – придумывая задачи, пока нет других срочных проектов, руководитель заставляет подчиненных абстрагироваться от остальной деятельности фирмы и заняться отличной от обыденности задачей, что приводит к профессиональному росту и повышению уровня работников.

Но есть другая, намного более весомая сторона! Когда в результате работы над задачей служащий понимает, что то, что он сделал никому не нужно, то сразу же вылезает множество проблем: недовольство тем, что столько сил затрачено на бесполезное дело; недовольство руководителем и снижение авторитета начальника в глазах подчиненных; понижение собственной оценки; и самое главное – это мысль о том, что слова руководителя не есть истина, и что не стоит стремиться и спешить выполнять все его приказы и поручения, так как нет уверенности в необходимости достижения результата. Многие начальники допускают эту серьезную ошибку и потом удивляются, почему их ни во что не ставят.

Второй вопрос - конкретная оплата за работу.
Если доходы вашей организации позволяют, то сделайте хотя бы небольшое, но поощрение за хорошо выполненную работу. Это позволит стимулировать сотрудников лучше других факторов. Но не забывайте и о плохо выполненных обязанностях! Ни в коем случае не поощряйте таких сотрудников! Все должны знать: хороший результат – хорошая оплата, плохой результат – ни о каких премиальных не может быть и речи! Если же вы не можете платить премиальные, то обязательно скажите об этом сотрудникам, не скрывайте. Люди не должны тешить себя бессмысленными надеждами.

И еще один момент! Вы, как ведущий, должны всегда быть в курсе работы каждого сотрудника. Если служащий, разговаривая с вами, поймет, что «начальник не въезжает, о чем ему говорят», то он начнет воспринимать вас, как ребенка в вопросах своей работы.
Чтобы такого не случалось, требуйте от каждого хотя бы еженедельного отчета о проделанной работе. Проанализировав отчетность отдельных сотрудников, вы сможете легко дать оценку продвижения всего проекта, а это даст вам неоспоримое преимущество – вы всегда будете видеть общую картину и знать, где надо ускориться, а где замедлить, чтобы проект в целом развивался в нужном русле.

Разговаривайте с сотрудниками! Общаясь с коллективом, вы укрепляете вашу связь и создаете, хоть и помаленьку, доверительные отношения. А это самая трудная ступень любого руководства – чтобы подчиненные понимали и принимали то, что говорите вы, а вы прислушивались к тому, что говорят ваши работники.

Итак, каков итог? Есть несколько первостепенных аспектов, и когда ваши мысли придут в порядок, уясните их сначала для себя: «Кем я хочу быть для своих служащих? В каком направлении двигаться? Какие задачи я считаю первоочередными? Каков будет результат работы? Что я готов дать людям за это?». Только после того как вы уясните это для себя, соберите всю свою «стаю» и поговорите о том, к чему вы хотите идти и чего ждете от них. Затроньте поверхностно вопросы, связанные с работой каждого сотрудника. Позже поговорите с каждым сотрудником отдельно – поймите, чем живет ваш собеседник. Ни у кого не должно остаться нерешенных вопросов.

Только после того, как коллектив уяснит цель своей работы, когда каждый поймет, чего от него ждут, когда вы станете «вести стаю», только после этого вы сможете сказать: «Это – мои люди!». И когда-нибудь, может, не скоро, но люди скажут: «Это – наш руководитель!».