Руководитель. Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Да, наверно, многие из нас явно или где-то в глубине души стремятся к руководству. В современном обществе кресло руководителя становится самоцелью, и даже не важно чем руководить, нефтяной корпорацией или бригадой штукатуров-маляров, главное – отдавать указания и с самодовольным высокомерием ...
наблюдать, как подчиненный безропотно выполняет вашу волю. Многие руководители, кстати, так и поступают. Но представьте, вам «как-то бог послал» руководящую должность, и вы, конечно же, полны решимости стать самым справедливым начальником всех времён и народов. Но как, как сохранить человеческий облик и не превратиться для своих подчинённых в злобного цербера? Об этом и пойдёт сегодня речь.

Многие руководители настолько глубоко погружаются в сухие отчеты и в разного рода продукты бумаготворчества своих сотрудников, что за этой кипой бумаг не замечают главного – психологического микроклимата в коллективе. Между тем, межличностные отношения являются фундаментом благополучия любой организации. И чтобы этот фундамент был без трещин, руководителю следует избегать ряда ошибок в своих взаимоотношениях с подчиненными.

Главная задача руководителя и вообще руководства в принципе – это постановка конкретных, полностью оговорённых, а главное, достижимых целей. Если подчинённый будет чётко осознавать свою задачу, он будет планомерно и систематично продвигаться к её выполнению, руководитель же сможет потом спросить с подчинённого за выполнение или невыполнение конкретной задачи. Однако нельзя каждый день ставить всё новые и новые задачи, не дожидаясь выполнения предыдущих, из своего океана гениальных идей следует выловить наиболее удачные. Если всё же не удалось избежать множественности целей, то подчинённому нужно объяснить приоритет их выполнения: какие задачи нужно выполнить немедленно, а какие могут подождать (но недолго).

Руководитель не должен быть мелочным (не обязательно контролировать расход канцелярских скрепок или карандашей), также не нужно обращать внимание на неправильный размер или цвет шрифта, в тех случаях когда это не принципиально. Нужно помнить, что проконтролировать всё вы не в состоянии, поэтому следует научиться доверять своим сотрудникам, и не проверять ежечасно их работу. Частые отлучки начальника плохо отражаются на его имидже, поэтому руководитель всегда, ну или хотя бы очень часто, должен быть на своём рабочем месте.

Каждому руководителю приходится хвалить или ругать своих сотрудников. Здесь нужно помнить, что похвала очень хорошо отражается на работоспособности и инициативности работника, особенно похвалы действуют на новичков, потерпевших первые неудачи. Критику нужно осуществлять очень корректно, никогда нельзя повышать голос и переходить на личности, критиковать нужно конкретный поступок, а не личность работника в целом. Главное помните, что хвалить нужно публично, а выговаривать с глазу на глаз. Если же вы хотите, чтобы проступок одного стал уроком для других, то объясните публично ошибку сотрудника, не называя его имени (таким образом вы сохраните ему лицо).

Внимательно относитесь к людям, всегда выслушивайте их жалобы, даже если вы лично ничем не можете им помочь. Чаще всего те, кто обращаются с жалобой к руководителю, говорят от лица коллектива, поэтому игнорирование жалобщиков негативно скажется на вашем имидже и на атмосфере в коллективе.

Очень часто желание слиться с коллективом толкает руководителей, особенно молодых, к установлению излишне дружеских отношений с подчиненными. Этого следует избегать, так как «новые друзья» перестанут относиться к вам как к руководителю, что значительно затруднит выполнение ваших обязанностей.

Я хочу ещё глубже углубится в дебри человеческих взаимоотношений, чтобы выработать правильную систему коммуникаций в связке руководитель-подчинённый.

Для начала неплохо было бы как-нибудь систематизировать взаимоотношения внутри коллектива с точки зрения участия в нём руководителя. Неоценимую помощь в этом вопросе нам окажут американские исследователи Блейк и Мутон. Эти товарищи предлагают разделить взаимоотношения в рабочей группе на следующие типы.

Невмешательство. В этом случае руководитель стоит особняком от остального коллектива, его мало заботят люди, которыми он руководит, он не стремится достигнуть какую-нибудь глобальную цель, никак и никому не делегирует свои полномочия. Единственное, что заботит руководителя – это как бы подольше задержаться в своём кресле.

Тёплая компания. Здесь руководитель всеми силами участвует в жизни коллектива, устраивает «ёлки» и утренники, корпоративным вечеринкам нет конца, чтобы сгладить «послевчерашнее» шеф внимательно следит за наличием кефира в офисных холодильниках. Любовь подчинённых к начальству растёт, однако приказы перестают выполнятся, и производительность труда приближается к уровню плинтуса.

Задача. Руководитель думает только о достижении стахановских темпов работ, при этом пот и кровь сотрудников его мало волнуют.

Золотая середина и команда. Это наиболее предпочтительные модели построения отношений внутри коллектива. Руководитель максимально учитывает интересы как коллектива, так и интересы общего дела. Вам как руководителю следует стремиться именно к этой модели в обход всех выше перечисленных.

Какая бы модель взаимоотношений ни сложилась в руководимом вами коллективе, вам всё равно придётся прибегать как к наказаниям, так и к поощрениям. Конечно, вам выбирать: увольнять сотрудника или ограничиться только розгами, но при осуществлении наказания следует помнить о некоторых правилах. Кара за проступок должна настигать подчинённого немедленно, чтобы запоздавшее наказание не казалось громом среди ясного неба. Абсолютно все провинившиеся должны быть наказаны вне зависимости от степени участия каждого в проступке (кто-то был зачинщиком, а кто-то так… рядом стоял – не важно, все на эшафот!). Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось. При наказании нужно разъяснить провинившемуся желательную модель поведения (что такое хорошо, и что такое плохо).

При поощрении нужно также соблюдать некоторые правила. Награждать желательно за какое-то конкретное выполненное задание, а не за абстрактные «высокие показатели». Награда, как и наказание, должна настигнуть своего владельца незамедлительно, а её размер не обязательно должен быть большим, иногда малые награды оказываются эффективней больших. Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде». Награждения лучше делать внезапными и непредсказуемыми (нежданная премия всегда приятней плановой).

Вообще говоря, чтобы быть хорошим начальником, нужно помнить всего две вещи: будьте справедливы ко всем своим сотрудникам и не бойтесь брать на себя ответственность (во всём всегда и везде виноват руководитель).

Теперь вы знаете как стать хорошим руководителем! Осталось только найти свободный руль…

Берегите себя.