Когда-то для меня и до сих пор для многих моих знакомых такие понятия, как «корпоративная культура» и «команда», могли формироваться в организации исключительно при помощи корпоративных вечеринок. Дальше мысль не шла, соответственно, в этом направлении никакая работа не велась.

Когда я начал более плотно заниматься этой ...
проблемой, оказалось, что все не так просто, и корпоративные вечеринки - это даже не верхушка айсберга, а всего лишь инструмент, всего лишь «один из», причем, многие руководители совершают колоссальную ошибку - продолжают пользоваться исключительно этим иснтрументом.

Руководитель или собственник компании старается связать всех сотрудников организации в единое целое, а вот его ожидания от этого соединения зачастую расходятся с тем, чего от этого ждут сами сотрудники. Задача по построению команды крайне редко относится к списку важных дел. Мы всё это сделаем, но не сегодня. Мы забываем, что не только деньги, но и среда осуществления деятельности, а также партнеры с которыми эта деятельность осуществляется, являются мотиваторами для сотрудников.

Мы действительно забываем о том, что претерпевать изменения, происходящие на рынке, работать в кризисных ситуациях и добиваться успеха способна только команда. Один трактор и одна корова, простите, это не фермерское хозяйство, один сотрудник в вашей компании - это не вся компания. Только команда способна выполнить многие задачи, а иначе, извините, почему вы не работаете сами и сами не выполняете все функции от секретаря до генерального директора? Вы что, на это не способны?

Командную работу часто путают с выполнением работы группой сотрудников, и если с командой вроде можно разобраться, то с сотрудничеством возникают проблемы. Тяжело объединить всех. В каждом отделе есть что-то свое, есть сработанность, и на любом корпоративном празднике можно выделить небольшие группы. Заметьте, все садятся отделами, потому что так комфортнее. Но это группы, а вот команда ли? Как правило - нет.

Как правило, в каждом разделе книги-руководства первый вопрос звучит так: «С чего начинать?». В данном случае я не выделил его отдельно, потому что ответить на этот вопрос можно одним предложением: нужно начинать не с корпоративной культуры, а с разработки системы управления компанией. Без четко построенной системы управления и отлаженного взаимодействия команда никогда не будет сформирована. Герои басни: лебедь, рак и щука станут главными действующими лицами в вашей компании.
Следует учесть, что сформировать команду можно на базе как минимум трех первичных показателей: цели, идеология, корпоративная культура. Что тут говорить, о целях и корпоративной культуре написано много, а вот с идеологией нужно разобраться.

То что идеология первична, это понятно. Но что такое идеология? Пожалуй, здесь нам не обойтись без четкого определения. Идеология (от idea - понятие, представление, и logos - слово, учение), система политических, правовых, нравственных, религиозных, эстетических и философских взглядов и идей, в которых осознаются и оцениваются отношения людей к действительности. Идеология основывается на культуре и сформированных ценностях.

С идеологией в нашей стране связаны революции. К сожалению, это уже отложилось в сознании многих, этому учат еще в школе. Само формирование команды тоже будет проходить через революцию, поэтому, заметьте, уже много общего. Люди с разными взглядами и пониманием никогда не сработаются, точно так же как исключительно честный и порядочный человек не сможет работать с вором (пусть и не явным) и бездельником.

Только когда по крайней мере заложены основы коропоративной культуры и начинается формирование идеологии, можно приступать к формированию команды.

Команду можно формировать путем проведения командных работ, постановки целей, позволяющих достигать не личные (личные могут быть в том числе), но и командные результаты. Мы применяли такой прием, когда объявляли о возможности получения 13-й зарплаты каждому сотруднику, но для этого было необходимо было достичь запланированных финансовых показателей. Участвовали все. Каждый понимал, что от его работы зависит получение того самого финансового вознаграждения. Но это была команда «одного дня». Не больше. Только в этот период один сотрудник помогал другому, только в этот период исчезли конфликты и споры - все выполнялось. Такой метод выгодно использовать в те моменты, когда в небольшой компании (или отделе) нужно сделать большой рывок.

Одна из методик построения команды основана на создании в компании доверительной атмосферы. Но с этим явлением нужно быть поаккуратнее. Доверие - доверием, а исполнение прямых обязанностей - это совершенно иное. Я приведу один маленький пример. Однажды кассир, работающая в нашем магазине чуть больше месяца, отпросилась на пару часов в институт. В виду специфики бизнеса роль кассира может быть передана менеджеру или старшему менеджеру без нарушения технологии работы. Кассир передала ключ и ушла. На вопрос администратора магазина, почему не был выполнен пункт рабочей инструкции, требующий передачи кассы и подписания бумаг с указанием передаваемой суммы и количеством проведенных документов был получен ответ: да здесь же все работают на доверии, зачем нужно было это делать? Пример понятен. Доверие в данном случае открывает путь к нарушению установленных правил. Нужно научить персонал отличать доверие от ответственности, временное делегирование от прямого исполнения.

Поскольку команда - это инструмент для достижения целей, многие тренеры, например, предлагают проведение различных мероприятий типа "зарница" (кто помнит советские времена помнит и подобные мероприятия), "походы" и прочее, даже с элементами экстрима. В рамках данного мероприятия отдел или вся небольшая команда выезжают на природу, где получают командные задания любого содержания. Считается, что при выполнении заданий, не относящихся к работе (да и по сути несложных заданий), формируется командный дух. Ни в коем случае нельзя разбивать компанию на отделы и проводить соревнования между ними - цепочка рушится. Точно так же, популярный пейнтбол или футбол можно использовать исключительно в тех случаях, когда противником являются сотрудники другой компании, но не вашей.

А теперь о главном. О том, что губит команду. К сожалению, конкуренция, которую зачастую провоцирует руководство для выявления лидеров, а также некоторые требования и правила, установленные в организации. К примеру, сотрудники отделов обязаны указывать на ошибки не только своим коллегам, сидящим с ними в одном офисном помещении, но и сотрудникам других отделов, делая соответствующие записи о несоответствии. Сотрудники могут и будут воспринимать это нормально, но только тогда, когда высшее руководство представит этот процесс как действительно необходимый и нужный и подтвердит это реальными фактами.

В любом случае, формирование команды возможно только тогда, когда есть лидер, за которым готовы идти люди, а вот наличие или отсутствие этого лидера - вопрос подбора персонала, собственно такой же вопрос, как и состав этой команды - кто в ней будет, сработаются ли эти люди. Команда будет командой только в том случае, если командная работа поддерживается руководством, а не заканчивается фразой: «Нам нужна команда, чтобы мы были лучшими» (к сожалению, даже такая хорошая фраза не работает). И последнее, формируя команду, слушайте тех, кто в ней является вашим партнером. Диктатура в данном случае не сработает!