Вы даёте поручение своему сотруднику, а потом выясняется, что оно не сделано. Или сделано, но не в срок, или сделано так, что уж лучше бы сам. Здесь сам, и здесь - сам, и там - сам. Знакомая ситуация? А если часть полномочий делегировать?

Что такое делегирование? ...
Каким оно бывает?

Ограниченное делегирование. Предполагается, что исполнители получают задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому. Им предоставляют соответствующие полномочия и возможность проявлять некоторую самостоятельность при решении задач. Подчиненные отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем. При этом ответственность остается на руководителе, который иногда вмешивается в действия сотрудников.

Полное делегирование предполагает «полную передачу»: подчиненные не только решают задачу, но и несут за это полную ответственность перед высшим руководством.

С чего начать? Начните с выявления собственных внутренних установок, собственных представлений на тему делегирования своих полномочий. Будьте внимательны: есть стереотипы мышления и поведения, которые могут мешать процессу делегирования. Учитывайте это при дальнейших действиях.

Пошаговая инструкция.

1. В течение дня, но лучше в течение недели, вы записываете свои действия и потраченное время. То есть проводите хронометраж.

2. Известно, что по закону Парето, делая 20% дел, вы обеспечиваете 80% успеха. Определите 80% дел, которые вы могли не делать вообще или перепоручить другим.

3. Напишите список задач, которые можно делегировать.

4. Теперь составьте перечень сотрудников: кому и что вы можете доверить. У вас получится таблица из трёх столбцов. 1. Фамилия. 2. Задача, которую вы ставите перед этим человеком. 3. Причина, по которой поручаете именно ему.

5. Заполняя третий столбец, отвечаете на вопросы: Вы уверены, что он готов взять на себя эту ответственность? Достаточно ли он компетентен и обладает ли необходимыми способностями и знаниями? Вы ему уже поручали подобное? Он справился?

Подумайте, кому и почему ничего нельзя поручить. Они перегружены? Неспособны или не хотят? Какая квалификация, инструментарий, условия требуются?

Возможно, что получится так: у одних сотрудников будет много пунктов, у кого-то -мало, но важные, у некоторых - ни одного. Возможно, вы увидите нечто, на что раньше не обращали внимание. Возможно, вы пересмотрите свои кадры.

6. Проанализируйте причины создавшегося положения. То, на что вы жалуетесь, - это вы сами. Многие проблемы отдела, компании возникли из-за вас. Когда и в результате чего? Возможно, вам нужно измениться самому. Возможно, вам стоит изменить стиль работы. А возможно, пришла пора нанять новых людей, которым можно передать часть ваших функций.

7. Подумайте, на что можно потратить время, освободившееся в результате делегирования части полномочий.

Можно ли научиться делегировать свои полномочия?
Понятно, что теоретические основы делегирования можно изложить на одной странице. И существует много литературы по этому вопросу. Но только пользуясь теоретическими знаниями на практике, вы сможете этому научиться. Опытные руководители считают: «Даже если сотрудники сделают работу хуже вас, все равно делегируйте, они, в конце концов, научатся». Лучшая школа делегирования — практика.